Blog

¿Cuánto dinero gana un Project Manager en España?

Salario mensual medio
3,440 EUR (41,300 EUR al año)

BAJA 1.650
PROMEDIO 3.440
ALTA 5.400

Una persona que trabaja como Project Manager en España suele ganar alrededor de 3.440 EUR al mes. Los salarios oscilan entre los 1.650 EUR (el más bajo) y los 5.400 EUR (el más alto).

Este es el salario mensual promedio que incluye alojamiento, transporte y otros beneficios. Los sueldos de los jefes de proyecto varían drásticamente según la experiencia, las habilidades, el género o la ubicación. A continuación encontrará un desglose detallado basado en muchos criterios diferentes.

Salario medio de un project manager

El salario medio es de 3580 EUR al mes, lo que significa que la mitad (50%) de las personas que trabajan como Project Manager ganan menos de 3580 EUR, mientras que la otra mitad gana más de 3580 EUR. La mediana representa el valor del salario medio. En términos generales, querrá estar en el lado derecho del gráfico con el grupo ganando más que el salario medio.

Percentiles

Estrechamente relacionados con la mediana hay dos valores: los percentiles 25 y 75. Leyendo el diagrama de distribución salarial, el 25% de los gerentes de proyecto ganan menos de 2.350 EUR, mientras que el 75% de ellos ganan más de 2.350 EUR. También en el diagrama, el 75% de los directores de proyecto ganan menos de 4.670 EUR, mientras que el 25% gana más de 4.670 EUR.

¿Cuál es la diferencia entre el salario y el salario medio?

Ambos son indicadores. Si su salario es más alto que el promedio y la mediana, entonces lo está haciendo muy bien. Si su salario es más bajo que ambos, entonces muchas personas ganan más que usted y hay mucho margen de mejora. Si su salario está entre el promedio y la mediana, entonces las cosas pueden complicarse un poco. Escribimos una guía para explicar todo sobre los diferentes escenarios. Cómo comparar tu salario

Comparación de sueldos de Project Manager por años de experiencia

¿Cómo afectan la experiencia y la edad a su salario?

Comparación salarial por años de experiencia mensual Proyecto España

Un Project Manager con menos de dos años de experiencia gana aproximadamente 1.930 EUR al mes.

Mientras que se espera que alguien con un nivel de experiencia entre dos y cinco años gane 2.740 EUR al mes, un 42% más que alguien con menos de dos años de experiencia.

En el futuro, un nivel de experiencia de entre cinco y diez años conlleva un salario de 3.600 EUR al mes, un 31% más que alguien con dos a cinco años de experiencia.

“En promedio, el salario de una persona duplica su salario inicial cuando cruza la marca de 10 años * de experiencia. «

• Basado en la variación promedio del salario a lo largo del tiempo. Las variaciones salariales varían de una persona a otra.
• Además, los directores de proyectos cuya experiencia se extienda entre diez y quince años obtienen un salario equivalente a 4.430 euros al mes, un 23% más que alguien con cinco a diez años de experiencia.

Si el nivel de experiencia está entre quince y veinte años, entonces el salario esperado es de 4.710 EUR al mes, un 6% más que alguien con diez a quince años de experiencia.

Por último, los empleados con más de veinte años de experiencia profesional obtienen un salario de 5.160 EUR al mes, un 10% más que las personas con quince o veinte años de experiencia.

Cambio salarial medio de Project Manager por experiencia en España
0-2 años 1.930 EUR
2-5 años 2.740 EUR
5 – 10 años 3.600 EUR
10-15 años 4.430 EUR
15-20 años 4.710 EUR
20+ años 5,160 EUR

Los Doce Principios de la Entrega del Proyecto, según…

En la próxima versión PMBOK^® 7.0 de la guía “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, que está a punto de ser publicada por el Project Management Institute (PMI), se propone basar la profesión de director de proyecto en una docena de “principios de entrega del proyecto”. Se busca una evolución de la profesión que, hasta ahora durante más de un cuarto de siglo, se ha basado siempre en un conjunto, cada vez más amplio, de “procesos de gestión del proyecto”, que en la versión PMBOK^® 6.0, todavía vigente, consta de 49 procesos de gestión. 

Hasta ahora las nuevas versiones del PMBOK sustituían de facto a las anteriores, pero PMI no pretende sustituir los 49 procesos de gestión de la versión PMBOK^® 6.0 por los 12 principios de entrega de la versión PMBOK^® 7.0. Lo que pretende es centrar la profesión en la entrega de valor explicitando un conjunto de principios que sean comunes a todas las prácticas de gestión de proyectos. Implícitamente, el PMBOK^® 7.0 recomienda que sea el director del proyecto el que escoja las prácticas de gestión que considere más adecuadas. Es decir, no recomienda la aplicación de un conjunto expreso de procesos de gestión, pero tampoco dice que no sea conveniente utilizar alguno de los 49 procesos de gestión de la versión PMBOK^® 6.0. 

Todas las versiones del PMBOK fueron concebidas como meta métodos: guías para que el director diseñe un método ajustado al proyecto que vaya a gestionar. Para poder adoptar el PMBOK, es necesario que el director lo adapte a la idiosincrasia de cada proyecto. Pero, hasta la versión PMBOK^® 6.0, siempre se han recomendado considerar la aplicación de un conjunto de procesos, a partir de los que el director debe crear procedimientos específicamente diseñados al proyecto. 

En la versión PMBOK^® 7.0 ya no se recomienda ningún conjunto, se promueve el que el director escoja y establezca el modelo, los métodos y los artefactos que considere convenientes ajustándolos a unas prácticas de gestión expresas y específicas del proyecto. Solo recomienda que tales prácticas de gestión cubran el tratamiento de 8 aspectos fundamentales del proyecto (equipo, interesados, ciclo de vida, planificación, incertidumbre y ambigüedad, entrega, rendimiento y trabajos) y se ajusten a 12 principios de entrega. 

Se trata de una propuesta innovadora que pretende flexibilizar la práctica de la dirección de proyectos. A partir de ahora, será el director del proyecto quien escoja los métodos a aplicar en cada proyecto, sin distinguir entre métodos estructurados y ágiles. La nueva versión PMBOK^® 7.0 promueve la aplicación de prácticas emergentes, creadas por los profesionales de la dirección de proyectos. En este sentido y para dar servicio a los miembros de la institución, las últimas iniciativas del PMI son coherentes y consistentes con este espíritu: 

• Ha absorbido y esta promocionado el Disciplined Agile (DA) que, en gran medida, no es ni una metodología de gestión ni un marco de trabajo, solo un conjunto de herramientas para que el director del proyecto pueda optimizar la entrega de valor. El DA se centra en la elección de las prácticas más idóneas, considerando las opciones disponibles y compensaciones asociadas a cada una de ellas. Busca establecer la manera más adecuada para gestionar los trabajos, la Way of Work (WoW)  del proyecto. 
• Ha creado una plataforma de contenidos digitales, denominada Standards Plus para ofrecer a los profesionales de la dirección de proyectos modelos, métodos y artefactos que se están utilizando. Además de contenidos desarrollados específicamente para ella, la plataforma incorpora contenidos de todos los estándares de PMI. Tales contenidos reflejan «cómo se gestiona en la vida real” y está abierta a nuevas prácticas emergentes. Por ahora, muchos de los contenidos de la plataforma informan sobre como aplicar correctamente los 49 procesos de gestión de la vigente versión PMBOK^® 6.0. 
• Mi opinión es que solo por el acceso a la plataforma Standards Plus merece la pena pagar la membresía del PMI. 

La versión PMBOK^® 7.0 describe un sistema de entrega de valor a través del cual los proyectos entregan valor de negocio a las organizaciones que participan en ellos. Describe holísticamente el viaje de los proyectos desde la estrategia corporativa hasta el valor de negocio, estableciendo un conjunto de principios de actuación que todos los interesados del proyecto deben aplicar si quieren conseguir su éxito. 

Denominados por PMI “principios de entrega del proyecto”, han sido identificados mediante debates y establecidos por consenso. Se trata de 12 principios que son transversales, válidos para gestionar proyectos de cualquier sector industrial, organización y/o cultura de trabajo. Deben ser aceptados por todos los que participan activamente en los trabajos del proyecto y aplican a todas las prácticas utilizadas en su gestión. PMI asegura que están presentes en todas las diversas perspectivas, enfoques y prácticas que aplican los profesionales de la gestión de proyectos. 

Otras metodologías, como PRINCE2 y PM² tienen establecidos principios de gestión desde hace bastante tiempo. En realidad, PMI, que es una institución muy prudente y ecléctica, ha tardado mucho en incorporar principios subyacentes a su interpretación de dirección de proyectos. Veamos cuales son los 12 principios de entrega del proyecto establecidos por PMI en la versión PMBOK^® 7.0: 

01. Ser un diligente, respetuoso y afectuoso encargado. 

02. Construir una cultura de responsabilidad y respeto. 

03. Involucrar a los interesados para comprender sus intereses y necesidades. 

04. Centrarse en el valor. 

05. Reconocer y responder a las interacciones de los sistemas. 

06. Motivar, influir, entrenar y aprender. 

07. Adaptar el enfoque de la entrega al contexto. 

08. Incorporar la calidad a procesos y resultados. 

09. Abordar la complejidad utilizando conocimiento, experiencia y aprendizaje. 

10. Responder ante oportunidades y amenazas. 

11. Ser adaptable y resiliente. 

12. Habilitar el cambio para lograr el estado futuro previsto. 

Los métodos ayudan a las personas a ejecutar sus proyectos de manera más eficiente. Sin embargo, conviene abordar antes cuestiones más básicas para que el uso de métodos no se convierta en aplicar rituales vacíos. Creo que es útil que PMI establezca unos principios básicos antes de ofrecer y recomendar métodos. 

Hay otros autores dedicados a reflexionar sobre los principios de la gestión de proyectos. Me gusta la línea de investigación Nearly Universal Principles of Projects (NUPP) o Principios de Proyecto Casi Universales abierta por Nader K. Rad, que podéis encontrar en internet (https://nupp.guide/). Los principios NUPP son compatibles con la mayoría de los métodos, sistemas, recursos y marcos para la gestión de proyectos tales como PRINCE2^®, PMBOK^®, P3.express, PM², DSDM^®, XP y Scrum. NUPP es una respuesta a la necesidad de un conjunto de principios que pueden ser útiles en cada proyecto, a un nivel básico, aunque fundamental. 

En próximos artículos, comentaremos el sistema de entrega de valor del proyecto descrito en el PMBOK^® 7.0 al que están referidos los 12 principios que acabamos de comentar. 

Abril, 2021 

Los Ocho Elementos del Sistema de Entrega de Valor,…

En la próxima versión PMBOK^® 7.0 de la guía “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”, que está a punto de ser publicada por el Project Management Institute (PMI), se propone basar la profesión de director de proyecto en una docena de “principios de entrega del proyecto”, que ya he comentado en artículos anteriores: 

01. Administración diligente.	07. Personalización contextual.
02. Responsabilidad y respeto.	08. Incorporar calidad.
03. Involucramiento de interesados.	09. Abordar la complejidad.
04. Centrarse en el valor.	10. Responder ante oportunidades y amenazas.
05. Pensamiento conjunto.	11. Ser adaptable y resiliente.
06. Liderazgo.	12. Habilitar el cambio.

La próxima versión PMBOK^® 7.0 describe muy detalladamente lo que supone aceptar y aplicar los 12 principios para todos los que participan activamente en los trabajos del proyecto. PMI asegura que deberían están presentes en todas las perspectivas, enfoques y prácticas que utilizan los profesionales de la gestión de proyectos. En este artículo anteriores vamos a comentar sobre el “sistema de entrega del proyecto” que los justifican y al que están referidos. 

La versión PMBOK^® 7.0 describe un sistema de entrega a través del cual los proyectos entregan valor de negocio a las organizaciones que participan en ellos. Describe holísticamente el viaje de los proyectos, desde la estrategia corporativa hasta el valor de negocio, a través de creación de entregables, capacidades y resultados. Incluye un discurso sobre el entorno y los actores que intervienen en la entrega de valor, estableciendo las competencias y relaciones de equipos de trabajo, clientes, usuarios finales y otros interesados del proyecto. Además, establece un conjunto de principios de actuación que todos ellos deben aceptar para poder conseguir el éxito de cualquier proyecto, deducidos del concepto de sistema de entrega de valor del proyecto. 

Según el PMBOK^® 7.0, líderes y equipos organizados emprenden proyectos para obtener valor para sus organizaciones. Los proyectos de éxito ofrecen ese valor, creando entregables, productos y/o servicios singulares, hechos a la medida de las necesidades y expectativas de los interesados. Tales entregables permiten desarrollar capacidades organizativas que logren resultados y generen beneficios. El valor entregado, tangible o intangible, consiste en restar de tales beneficios el coste de lograrlos. En las organizaciones con ánimo de lucro, el valor se traduce en utilidades financieras. Pero, en otras, el valor puede ser una mejora social o pública, como, por ejemplo, un aumento de la escolarización, una reducción del paro o menores tasas de obesidad. 

Las organizaciones emprenden proyectos para implementar su misión y visión, así como para lograr sus objetivos de negocio. Los siguientes son elementos que cualquier organización utiliza para avanzar hacia sus objetivos estratégicos: 

• Estrategias. Actuaciones establecidas para lograr el propósito de una organización. 
• Objetivos. Metas concretas que se pretenden conseguir con las estrategias. 
• Iniciativas. Portafolios, programas y proyectos establecidos para conseguir objetivos. 
• Entregables. Productos y/o servicios generados por las iniciativas. 
• Capacidades. Competencias generadas por la implementación de los entregables. 
• Resultados. Tangibles o intangibles, obtenidos mediante el empleo de las capacidades. 
• Beneficios. Obtenidas por la organización a través de los resultados. 
• Valor. Neto obtenido, restando de los beneficios el esfuerzo para lograrlos. 

Elementos del sistema de entrega de valor del PMBOK^® 7.0 

Vamos a ilustrar con un ejemplo las conexiones entre estos elementos. Los líderes de una organización consideran que la transformación digital es una de sus estrategias diferenciales. Un objetivo de tal estrategia es potenciar la comercialización de su catálogo de productos a través de internet. Para ello, los líderes lanzan tres proyectos, potenciar el marketing digital, desarrollar de una plataforma de compraventa y, con el fin de entregar con rapidez los productos comprados por los clientes, conectarla a la de un operador de una cadena de suministro. Los entregables de este proyecto son cuatro, una captación de prospectos a través de internet, un sistema automático de compraventa, un contrato de distribución con el operador escogido y la conexión con de los dos sistemas, el de compraventa y el de suministro. Tales entregables aumentan las capacidades de atender adecuadamente las necesidades y expectativas de los clientes de la organización a un menor coste. Los resultados deseados del empleo del aumento de tales capacidades son un incremento de las ventas, una mayor fidelización de los clientes y una ampliación de la cuota de mercado. Consiguiendo tales resultados, aumentarán los beneficios económicos mediante el crecimiento de los ingresos y la disminución de los costes. El valor de negocio se consigue no solo mediante el aumento de los beneficios, también con la mejora de la satisfacción de los clientes y con el nuevo posicionamiento en el mercado de la organización. 

Las prácticas de la gestión de proyectos deben basarse en un sistema de entrega de valor que considere todos los elementos anteriores. Es un marco que permite equilibrar todos los aspectos importantes del proyecto como el alcance de los trabajos, el plazo de entrega, la asignación optima de recursos, el tratamiento de los riesgos y la salvaguardia de los intereses de todos los interesados. Para que los directores de proyecto enfrentemos con éxito tal desafío, en un entorno incierto, complejo y cambiante, necesitamos usar de enfoques de trabajo flexibles que no olviden considerar los ocho elementos comentados. . 

En próximos artículos, comentaremos las recomendaciones que hace el PMBOK^® 7.0 para que el gobierno de la organización impulse un sistema de entrega de proyectos eficiente, engarzando adecuadamente los 8 elementos que acabamos de comentar. 

Abril, 2021 

Comentarios de estudiantes sobre los cursos PMP

La opinión de nuestros estudiantes es esencial para nuestro proyecto. Pedimos permiso siempre para publicar sus opiniones con el único objetivo de qué otras personas puedan ver el impacto de la certificación PMP en su carrera. Por favor, envíanos tu opinión sobre la certificación PMP y como ha impactado en tu carrera.

---

Silvia Martinez Fraile

Hola Javier, Nos conocimos en el máster de Project Management de EAE Business School de Madrid en la edición de 2014. Te agradezco la preparación que nos diste del PMP y tengo muy buen recuerdo de tus clases.

---

Enrique Cotín García 

Como te comenté en clase, me pareció una de las clases más dinámicas y productivas de lo que llevamos de máster. Por lo que comentaron los compañeros que estaban online, fue un poco más liosa seguirla a distancia de lo que se percibió en clase que, como te he dicho, estuvo genial. Todos los compañeros comentamos que el temario se dio muy rápido, pero que era justo lo que queríamos ya que te centraste en explicar lo importante y para la parte no importante, ya tendríamos tiempo de verlo en casa. Así que, si te tuviese que dar alguna nota, sería la máxima!!

---

Alfonso Javier Matias Manday

https://www.linkedin.com/posts/alfonsojaviermatiasmanday_pmp-pmi-activity-6787464102647234560-Ha4z

El mejor preparador PMP que puedes encontrar. Yo llevo ya casi 10 años con la acreditación y una parte importante que me llevó a lograrla fue su curso. Francisco Javier Sanz Pérez es un crack.

---

Gracias a todos por vuestros comentarios.

Esperamos ir añadiendo más para que podamos compartir experiencias entre todos.

Ejemplo de pregunta examen PMP con respuesta – Pérdida…

Enlace a esta encuesta > https://polls.chatwith.io/p/2199

El director de un proyecto sospecha que un especialista clave, miembro del equipo, se ha entrevistado con una empresa competidora y está a punto de dejar la empresa. ¿Qué es lo mejor?

1. Disponer que otro miembro del equipo trabaje con el especialista, con el fin de que absorba todo el conocimiento posible sobre los trabajos en curso que le han sido encargados.
Vota por esta respuesta https://polls.chatwith.io/p/2199/7479

2. Notificar al departamento de recursos humanos para que indique al especialista que debe de avisar al director del proyecto quince días antes de dejar la empresa.
Vota por esta respuesta https://polls.chatwith.io/p/2199/7480

3. Reunirse con el especialista para requerirle que, caso de que tenga la intención de abandonar el proyecto, colabore en una ordenada transferencia de responsabilidades a otro compañero.
Vota por esta respuesta https://polls.chatwith.io/p/2199/7481

4. Recomendar al patrocinador que haga al especialista una oferta de trabajo mejor que la de la competencia, dado que es clave para el proyecto.
Vota por esta respuesta https://polls.chatwith.io/p/2199/7482

Respuesta correcta

La respuesta correcta es la C. Efectivamente, aunque se podrían hacer las cuatro, aclarar la situación con el especialista y procurar su colaboración es la que aborda más directamente el problema potencial.